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                  2. 上海敏摯王仲華:后市場從“產品”、“資源整合”到“專業”與“服務”

                    行業新聞 2020-11-17
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                    到了11月中旬,國內的新冠疫情乍暖還寒,后市場依舊籠罩在一片凄風慘雨中。筆者近期走訪了許多制造商、廠家,全年銷量跌落超過30%的不在少數。在價格戰的硝煙中,經營者們不得不思考著一個老生常談的問題:底部到了嗎?出路到底在哪里?!

                    記得在2017年,大家還在為"拐點出現了嗎?"、"如果拐點來了,是向上拐還是向下拐?"時至今日,爭論已塵埃落定,答案蒼白而殷紅。

                    日子還是要過,只是必須比以往更需要想明白:下一步,該怎么走?

                    首先可以明確的是:產品思維已是窮途末路。

                    在配件領域,我們所謂的"產品思維",大致上圍繞著"質量"、"價格"、"覆蓋率"、"品牌"等幾個方面。

                    先從幾個維度說說"質量"。必須強調的是:產品的質量非常重要,但只是市場準入的基礎。

                    1.產品質量同質化日趨嚴重。依舊以我熟悉的制動片生產廠家為例。國內大多數成熟的配方與工藝技術都來自國內幾個主機配套廠家,設備也大同小異;大家在制動力、熱衰退性能、耐磨性、噪音性能、剪切力、壓縮比、抗酸堿等技術指標及成本價格上尋求一個平衡點,衍生出各自的產品系列。受到的制約條件也大體相同,因此難以在質量外化表現上有明顯差異。同時,國內市場各大品牌的貼牌生產,也讓產品同質化日趨嚴重。

                    2.低準入門檻的后市場,使得渠道(包括B、b)對大多數配件產品質量并無很強的鑒別能力,在質量方面投入過多的時間和資金成本,無法在短時間內收到相應的市場回報;

                    一個有趣的現象能說明這一點:幾乎所有的經銷商與門店(B與b)都十分強調制動片是否是"全陶瓷"的?是否容易產生異響,但包括經銷商業務員在內的所有從業人員,大都不知道何謂"全陶瓷"?如何鑒別?"全陶瓷"到底有什么優缺點?異響究竟是怎么產生的?怎么避免或消除?

                    在走訪市場的過程中,聽到最多的是門店理直氣壯卻不知所以然的質疑:為什么我換了別人的品牌就不發響?絕大多數的廠家業務員除了"包退包換"外,并無太多對策。事實上,筆者曾經總結過,制動系統的異響問題,有以下幾個方面原因:

                    a.產品質量問題

                    b.機修安裝不當原因

                    c.車主駕駛操控不當原因

                    d.制動系統故障問題

                    e.速查適配與工廠型號合并不當問題(如:D536、D537、D1705合并為一個型號;D1000、D1075合并為一個型號等)

                    后市場的低準入門檻,使得廠家"秀才遇到兵,有理說不清"。即使努力提升了質量,也依然無法面對市場的質疑。

                    3.后市場大多數廠家,品牌影響力不足以影響議價權時,提升質量標準(含外觀質量),很難對銷量產生積極影響。

                    曾經有個工廠老板,對某知名品牌剎車片用的紅色消音片非常感興趣,想模仿做產品升級,向筆者征詢意見,我只是問了一句就打消了老板的想法:人家的品牌影響力能定出高價消化成本的上升,你們成本提高后能賣出合理的價格嗎?

                    綜上所述,在短時間內,在產品質量方面下太大功夫,回報率有限。當然,從長遠看,持續提升產品質量,一定是企業發展的根本所在。

                    再說"價格"。許多配件,如電瓶、潤滑油與輪胎,無論我們是否愿意接受,產品的定價權,已經不在廠家與經銷商手里。一方面,電商的出現,已經粉碎了靠"信息不對稱"盈利的幻想;許多平臺出于資本運營的需要,甚至倒掛了成本與銷售價。指望能通過傳統的進與銷,獲取合理的利潤,已是非常困難;另一方面,門店把一些產品在營銷時做功能化分工。比如,將機油更換用于集客引流,人為壓低了產品售價,使得機油的盈利能力不再。

                    凡此種種,都使得廠家在價格方面,很難做出太多的動作。前段時間,濾清器市場上的買贈活動甚囂塵上,而后在所有廠家主動被動的跟風下,原本的"活動"漸漸固化下來。大家終于明白:價格戰沒有贏家!

                    說完價格,談"覆蓋率"。市場上有這樣一些經銷商或門店,以"全"為定位,強調備貨的型號覆蓋率的"全"。有條件的廠家積極投入產品開發,本無可厚非。但我們還是要看到這樣的現實:

                    目前新車在4S店的保養保修政策,已從前幾年的"2年或6萬公里"逐步到目前的"3年或10萬公里"。換句話說,許多車輛,在10萬公里未滿前,配件的更換(主要是易損件的更換)是在4S店完成的,后市場很難分一杯羹。

                    因此較新的車型配件,市場的需求量很小。同時,由于車型的更新換代速度越來越快,老車型的淘汰速度越來越快,10年以上的車齡已屬"大齡",15年以上的車齡,幾乎可以算"老齡"了,零配件的需求,也隨著車齡的遞增而降低。

                    再者,許多高端車,車主往往更愿意相信4S店,維修與保養都在4S店完成,后市場配件的需求也有限。筆者通過對多家廠家銷售出庫數據的分析發現:銷量排行在前125的型號剎車片,占銷量的75%~80%,前300的型號,占銷量的95%~97%。因此,對于許多中小型生產廠家而言,片面追求覆蓋率,除了增加企業的研發成本負擔,對市場銷售影響并不大。

                    最后看"品牌"。品牌的影響力在不同的品項上差異巨大。比如配件傳統的三大件:油品、電瓶、輪胎,對品牌影響力的依賴性就很大。無論渠道、門店還是終端客戶,消費時往往以品牌為導向。市場營銷必須充分考慮品牌推廣。而制動系統的品項,如剎車盤、片、線,品牌的影響力相對弱一些,對于大多數生產廠家而言,機會多一些。

                    事實上,像制動系統這樣的配件,由于故障率高、故障形式與原因復雜,從質量角度看,無論大小品牌都無法解決問題。因此,讓位于廠家質保的服務、處理能力。

                    綜合以上所述,我們可以得出的結論是:從產品思維出發的銷售與營銷,在目前市場環境下,很難用于自救,遑論發展了。我們許多的廠家清楚這一點,但在實際操作過程中往往走著走著又回到了老路。我們經常能看到這樣的情景:廠家的業務代表,穿梭于各個汽配城,拿著自己的產品樣品,不厭其煩地說著自己的所謂"優勢","上帝"們卻往往老神在在地虛與委蛇,或故作專業地打著燈光看樣品。"陌拜"、"銷售漏斗"做了一遍又一遍,終是無功而返。有的老板不得不要求放棄無謂的"陌拜",但業務員在公司呆著一段時間,不得不又放出去。如此反復,徒喚奈何!

                    走老路,到不了新地方。

                    不久前,某平臺的一個筆者多年舊友,發出"打造強勢渠道品牌,弱化產品品牌"的呼聲,在如何看待產品思維的角度,與筆者不謀而合。

                    那么,未來的努力方向有哪些?筆者試圖不揣簡陋,做粗淺分析。

                    首先,廠家應更加重視渠道資源的整合。

                    以前我們在各種場合,聽到"修配聯合",包括許多平臺試圖通過股權運營,迄今為止,似乎仍舊停留在"賣產品"的層面。經銷商渠道與門店方面,并未通過"聯合"、"股權運作",達到提升企業核心競爭力、F2B2b更多地依舊是通過產品為紐帶連接起來。廠方、渠道、門店的優勢并未真正得以整合。

                    舉個例子:產品的銷售,是在終端門店完成安裝、銷售后各方按合作約定分成?還是各自獲取每個環節的利潤?利潤的分配模式決定了從備貨到銷售的每一個環節,是否能真正"融為一體",勠力同心?

                    工廠的優勢在于對產品的理解、專業度以及作為供應鏈源頭的備貨、倉儲物流能力;渠道的優勢在于擁有終端資源與客情,以及最后一公里的服務能力;門店的作用在于完成最終銷售,實現從產品價值到商品價格的轉換。"我賣給你,你賣給他"的傳統模式,無法將各自的優勢整合起來。

                    廠方、渠道、營銷、門店,甚至互聯網(含產品數據、進銷存+速查適配+其他APP)的強勢整合,應該是未來后市場發展的方向;這里說的"廠方",不僅僅指一個工廠,而是一類工廠,比如盤與片等,渠道也不僅僅局限于某個經銷商,可以是一個品項的品牌供應商,比如潤滑油的殼牌體系、輪胎的倍耐力體系等。對資源的整合能力,將直觀地反映出一個廠家或平臺的發展能力。

                    其次,廠家應更加重視專業能力的培養與輸送。

                    目前的市場,應該說是舉步維艱,許多廠家開始壓縮非必要性開支。業務員的內訓與客戶的培訓都在縮減的范圍。在走訪市場時遇到許多業務代表,或熱衷于請客喝酒,或"雞湯附體",穿梭于目標客戶間,屢敗屢戰。如何篩選目標客戶、如何做鋪墊切入、如何介紹產品及公司優勢……都沒想清楚,不做預案,所謂"腳踩西瓜皮,滑到哪算到哪",還美其名曰:隨機應變,見機行事。

                    某種意義上公司的業務員代表了企業的形象。客戶是通過業務員了解產品的。工廠不注重業務員的培訓,結果只能是人員流動加速、客戶滿意度下降、業務拓展受阻、負面影響加大。

                    同樣,對渠道與門店的培訓,不僅僅是客情維護的一個部分,更是增加客戶信心、提升客戶關注度、幫助客戶實現盈利的的關鍵。我們有許多工廠,技術團隊與銷售脫節,許多業務員看不懂臺架實驗表,更不能為客戶提供有價值的專業服務。走訪老客戶時,就想著催單。其效果可想而知。

                    對內加強培訓,對外強化專業輸出,是目前企業生存的重要舉措,百舸爭流之下,是被動地做"病樹",還是尋求前方的"萬木春"?答案是不言而喻的。

                    最后,特別需要強調的是,在市場困難的時候,廠家更應該強調服務,尤其是協助渠道提供給終端門店的專業服務。

                    在走訪客戶時,我常常看到,經銷商給客戶的備貨,貨架上滿滿地積了一層灰。貨品沒能循環起來,是查詢不方便?還是找貨有困難?或者是備貨型號不合適?不站在客戶的角度思考問題,幫助客戶提供解決方案,銷售就是一句空話。

                    所有的戰略,都應該有非常具體的落實分解動作。2020年也許還不是最困難的時刻,但我們國內的后市場空間巨大,到目前為止,無論誰都無法形成壟斷優勢。正因為如此,我們依然有機會,只是,除了改變,我們別無選擇。

                    --END--

                    (點擊上圖閱覽《汽后視界》雙月刊第79期)


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